Vivemos um período de exceção. Excessionalmente turbulento e com elevado grau de imprevisibilidade. Mas já nos tinham avisado que chegaria o dia em que a única constante seria a mudança. Não quisemos acreditar e por isso flutuámos num mar de desassossego.
Proponho um desafio: mergulhemos na crise da covid-19 com fato de gestor, como profissionais responsáveis pela gestão do negócio farmacêutico. O que encontramos? Uma variável externa – imprevisível e disruptiva – que obriga muitas empresas a acelerar a reavaliação do modelo de negócio e por isso a redesenhar a estrutura organizacional.
É verdade que ninguém nos tinha explicitado que “esta” crise chegaria como uma pandemia global. Ainda assim – sem prejuízo do cumprimento das medidas sanitárias – o meu conselho é que se trabalhe desde já na busca de soluções que possam proporcionar continuidade e sustentabilidade ao negócio. E há duas questões que se colocam na hora de identificar prioridades “hard” para a mudança:
- O Que do que tínhamos como “normal” antes desta crise, transitará para o “novo normal”?
- Quais as experiências vividas durante esta crise que vão continuar no “novo normal”?
Já passou o tempo de analisar o QUE o marketing deve fazer. Agora o foco tem de estar em COMO fazer, porque é precisamente aí que se trabalham as diferenças.
É a partir da forma como consigo traduzir em valor acrescentado o que digo fazer, tanto na ótica dos clientes (onde se inclui o médico e o farmacêutico) como na ótica dos doentes, que vai determinar as minhas vantagens competitivas.
O marketing moderno tem tudo a ver com a habilidade/capacidade para apetrechar da melhor maneira todos os processos e todas as variáveis do negócio, de modo a proporcionar em cada momento as melhores experiências para os próprios, para os clientes, parceiros, doentes e, ao mesmo tempo, gerar resultados.
Não ignorando as transformações em curso (I+D, produção, supply chain com foco na serialização e codificação) e tudo o mais que o facelift à globalização aportará, torna-se inadiável a mudança de modelo para as áreas de marketing e vendas. Inovar é preciso!
Aprender o que significa, o que implica, como se implementa e como se monitoriza uma estratégia com o foco no cliente, em contraste com uma apenas orientada a vendas, salvaguardando os diferentes tipos de produtos e a regulamentação dos respetivos segmentos. A faturação final até pode ser a mesma num primeiro momento, mas os resultados alcançados serão certamente diferentes, assim como a sustentabilidade a médio prazo.
If I were the Boss, certamente estaria a aproveitar este momento para construir uma equipa – algo do tipo Quality Marketing Team – para reavaliar portfolio, redesenhar a estrutura interna, com especial foco nas funções comerciais – e porque não um portfolio de Talentos? – com revisão de KPIs, para dar consistência às respostas encontradas. Rever processos internos e avaliar as mudanças necessárias à luz do que de melhor as tecnologias podem proporcionar para garantir ganhos de eficiência em cada passo. Não com a velha ideia de “adaptar”, mas sim de “inovar”. Só assim esta crise pode constituir uma real oportunidade. E para que mais tarde não sejamos confrontados com lessons not learned, adianto alguns insights do que se me afigura como prioritário:
As novas soft skills
Saber trabalhar em rede;
Ter atitude colaborativa;
Ser analítico e pragmático;
Ter boa capacidade de implementação;
Ter elevada capacidade de adaptabilidade;
Ter mindset orientado a resultados.
Tópicos para a mudança de cultura empresarial
Uniformizar mindset (top down);
Promover um mindset customer & patient-focus;
Estabelecer um mindset de ROI (top down).
Drivers vitais para a sobrevivência das empresas
Internet móvel de alta velocidade;
Inteligência artificial;
Big data analytics;
Tecnologia de “cloud”.
Áreas críticas de sucesso para empresas inteligentes
Novos perfis de Liderança (há défice de confiança e credibilidade);
Gestão da Informação*;
Processo de tomada de decisão (da estratégia global à tática local);
Treino de Vendas – mais CRM-focus;
Medição de ROI nas áreas comerciais;
Redefinição de KPIs (em todos os níveis da organização).
Já sabíamos que a transformação digital por si só traz disrupção. E até há quem diga que as tecnologias podem, no limite, acelerar a sociedade para uma era de custo marginal próximo de zero, mas isso seria outro debate. Já nos basta constatar que o ritmo da mudança é sempre percecionado como elemento desestabilizador.
Se adicionarmos ainda o efeito viral de uma crise, tenha ela origem na área da Saúde Pública (um qualquer covid-20 ou 21) ou, por exemplo, no sistema financeiro, estarão então criadas as condições para entrarmos num verdadeiro caos periodicamente interrompido.
Razão pela qual direciono o meu conselho para cada um, para cada departamento ou Business Unit, para cada empresa: não fiquem à espera de ver o que vai acontecer. Sejam pró-ativos. Pratiquem a inovação. Recusem que seja “o mercado” a decidir. Ninguém, mas ninguém, merece ser vítima das suas próprias expetativas.
Luís Vasconcelos Dias
Pharma & Healthcare Consultant
(*) Para mim Informação é um verbo e não um substantivo. Assim como Gestão de Informação é um meio e não um fim em si mesmo. É por isso que não começa com a tecnologia. Começa com objetivos e procedimentos e o reconhecimento da necessidade de partilhar informação de modo a estar disponível para os que dela necessitam para atuar. É esta gestão pelo conhecimento que faz aumentar a Inteligência Institucional das organizações.
