Saímos de uma empresa, por opção ou não, e queremos continuar a trabalhar. A questão seguinte é: E a fazer o quê? Aproveitamos para mudar de sector? Queremos iniciar um projeto próprio? Aproveitamos a oportunidade para descansar, fazer aquilo que não pudemos fazer durante anos (normalmente uma dedicação à família) ou, pura e simplesmente, queremos continuar a fazer o mesmo (ou melhor) mas noutro sítio e de preferência amanhã?
Acaba por ser uma resposta muito pessoal e cada um saberá de si. Cada um de nós tem ou terá a sua motivação. Para uns, será a financeira. Para outros, o que o cartão de visita menciona ou a vontade de continuar a fazer a diferença. Outros trabalham porque é um aspeto fundamental da sua vida em sociedade, ainda que financeiramente não dependam disso.
Não há motivações certas ou erradas, apenas contextos diferentes. E aquilo que é uma motivação inicial poderá até ser diferente daí a uns meses. E é exatamente por ser uma questão muito pessoal que não poderei dar o meu contributo.
Há, no entanto, algo que é importante considerar: o estofo emocional é fundamental, mais do que não seja pelo timing em que estas decisões acontecem. Senão vejamos:
Processos em que uma saída se materialize em dezembro está condicionada a duas coisas: ou a um regresso ao mercado de trabalho em janeiro/fevereiro caso já exista algum processo a decorrer nos meses anteriores (e que tenha sucesso) ou à quase garantia de que se seguirão uns meses de férias. O motivo é simples: as estruturas, quando recrutam, preferem iniciar o ano já com os recursos humanos alocados. Quem quer incorporar em janeiro, normalmente inicia os processos de R&S, no máximo, em Setembro. Significa isto que para os meses seguintes sobram os processos que não foram fechados por não terem encontrado o candidato certo, situações em que a substituição se dá já em meados do ano seguinte por reforma ou pré-reforma de alguém que sai da empresa ou (e por vezes acontece) falta de planeamento.
Dependendo da motivação, a oportunidade certa aparece. É uma questão de timing e de como nos podemos preparar para ela.
Outro aspeto fundamental é a forma como saímos, seja por opção ou nem por isso. Todos nós, de um Diretor Geral a uma emprega de limpeza, vendemos algo. Diria que a primeira coisa é a imagem. Não a que vemos ao espelho, mas a do profissionalismo, responsabilidade, motivação, acompanhamento e relação que tivemos, quer interna quer externa. E este tópico é fundamental por vários motivos, sendo que o primeiro é a consciência. Dentro ou fora de uma empresa, a sensação do dever cumprido é o que nos dá o sossego para encostar a cabeça no travesseiro e pensar uma de duas coisas: ou sou feliz aqui ou serei feliz noutro lado. Mas serei feliz.
Por outro lado, o megafone positivo é fantástico! Para aqueles de vós que apenas pensem no mercado nacional, lembrem-se sempre do seguinte: vivemos num país com 92.000km2. Parece muito, mas no que toca à IF equivale a um T0. É um mercado pequeno em que é fácil sermos conotados com algo positivo ou deixarmo-nos associar a algum episódio que tenha corrido menos bem. Enquanto recrutador já tive várias vezes esse exemplo. E garanto que nem toda a gente se dá ao trabalho de confirmar.
No caso de uma saída se dar por opção da empresa, algo que começa a ser prática corrente é o Outplacement. E meus caros, aqui há de tudo: desde serviços que mais parecem apenas apoio psicológico até verdadeiros processos de recrutamento e seleção (que não deve ser o propósito do Outplacement). Desde serviços em que o objetivo é fazer com que a empresa que de si prescinde saia bem na fotografia e que não têm por fim dar absolutamente em nada, até exemplos de sucesso em que existe um acompanhamento eficaz, começando por conhecer a pessoa que têm à frente e desligá-la realmente da experiência anterior, preparando-a para o que se segue. Uma vez mais, depende de vários fatores, em especial a idade, motivação e perfil do candidato, mas também do perfil e proximidade que se consegue construir com quem está a gerir o processo de Outplacement. Como em tudo na vida, não somos só o CV.
Algo que recomendo vivamente nestes processos é, para mim, básico: a existência de success fee, ou seja, a empresa que está responsável pelo Outplacement ser remunerada nas mesmas condições em que se faz, por norma, um processo de R&S, tendo como claro objetivo a inserção dessa pessoa no mercado de trabalho durante um determinado período.
Foquemo-nos agora em quem sai por opção, no final deste ano, e decide ir ser feliz noutro sítio. E agora?
“Bem, agora começa tudo do zero!”
Errado! Começa no ponto em que estamos ao nível de know-how profissional e maturidade pessoal. E é importante que assim seja por um simples motivo: cada vez menos há tempo para preparar os colaboradores para as novas funções, em especial se for numa nova empresa.
Para aqueles que, como eu, começaram na IF há uns anos e que se lembram do tempo que se investia na formação inicial, por comparação ao que se faz hoje, a diferença é abismal. Nas duas primeiras empresas por onde passei, nunca tive menos de três meses de formação antes de sequer ter a oportunidade de visitar um cliente. No caso da segunda, já com responsabilidade de gestão de pessoas. Hoje, se esse plano de formação, já contando com o on-boarding, chegar às 3/4 semanas, é bom. Diferentes tempos, é verdade, mas também sinais dos tempos.
Por isto mesmo, não se começa do zero e é fundamental que o rendimento das pessoas que contratamos seja visível (ainda que pela atitude), sendo que isso depende mais da do próprio do que pela espera de que tudo lhe seja facilitado. Embora os períodos experimentais sejam, por norma, de 180 dias (240 no caso de funções de maior responsabilidade), diria que os antigos três meses de formação serão hoje, na realidade, entendidos como o verdadeiro período experimental no qual já é visível se nos vamos ou não adequar convenientemente, quer à empresa quer à função.
Outro aspeto fundamental é perceber a dinâmica da empresa e o objetivo pelo qual somos contratados. Se o objetivo for transformacional, a pressa é inimiga da perfeição, considerando que nem tudo o que é importante é urgente e nem tudo o que é urgente é importante. Se, por outro lado, se pretende uma evolução na continuidade, há que procurar as pessoas que têm conhecimento da estrutura. Serão bastante valiosas numa fase inicial.
Seja como for, trabalhar com pessoas, direta ou indiretamente, com ou sem ascendente hierárquico, não é fácil. As pessoas são primariamente emoções e cada um terá a sua própria motivação.
Mas a pergunta “O que poderá o agora potencial candidato encontrar em 2025 no mercado de trabalho em Portugal, em especial na Indústria Farmacêutica”, continua sem resposta. Sem ter uma bola de cristal, arrisco-me a dizer que será um ano de consolidação, excepção feita caso a situação em França e Alemanha não se mantenha estável. Caso assim não seja, por crise política e potencialmente financeira, no outro pelo desacelerar da economia e também crise política (ambos capazes de facilmente contagiar a Zona Euro) será um ano “nim”.
Saímos de um 2024 melhor do que as expectativas iniciais. O crescimento do mercado farmacêutico foi superior ao esperado, quer em ambiente hospitalar quer em ambulatório. Quando esperávamos que 2024 fosse um ano onde pudéssemos ver um indício (novamente) de crise, tal não se verificou. Não significa isto que estejamos substancialmente melhor. Significa apenas que não estamos pior.
No contexto da regulamentação em saúde, não se anteveem alterações de nota, nas questões relativas à acessibilidade, com maior ou menor peso do sector privado, teremos um ano parecido. No que toca ao mercado de OTC´s, embora as projeções para 2024 fossem pessimistas, tal provou-se errado. Em 2025 continuaremos, muito provavelmente, a ter crescimento, ainda que mais moderado.
No que toca à realidade das empresas, mais uma vez penso que estamos igualmente em fase de consolidação, ou seja, o custo de nova divida vai baixar, não se antevê um ano com grandes alterações médias a nível salarial e continuarão a existir diminuições no investimento promocional, seja por uma postura mais assertiva seja pelo efeito que cada vez mais a digitalização tem na realidade empresarial.
Continuaremos a assistir a uma consolidação ibérica das estruturas de gestão, o que traz algumas oportunidades, mas também dificuldades, dependendo do nível funcional.
Considerando este contexto macro, tudo o resto está na nossa mão. A atitude, o empenho, o compromisso e a dedicação não dependem de mais ninguém, sendo que isto é válido quer para quem esteja a trabalhar quer para quem procure ativamente um novo desafio em 2025.
Já dizia Katharine Whitehorn: “Find out what you like doing best and get someone to pay you for it.”
Boas Festas! E um excelente 2025, repleto de saúde e sucesso!
Nota: Nenhuma Mariah Carey foi ferida ou congelada/descongelada durante o processo de escrita deste artigo.
João Carlos Serra Senior Healthcare Consultant HCO, Industry Investors and Pharma
Nota: Se ainda não teve oportunidade, leia a parte I e a parte II desta crónica.
